我们每一个个体都在被分割细化了的单位里，这些单位都可称为“组织”。这些组织是“即使只是两三个变数，就可以复杂到不可思议的地步”的“动态性复杂”的现代“组织”，由于其“整体互动”的特性，“一个局部决策的小改变，就使其它看似不相干的部分产生巨大的风暴”。诚如杨硕英序中所说，“水质是突然恶化的吗？交通是突然拥塞的吗？健康是突然变差的吗？婚姻是突然变糟的吗？孩子都是突然变坏的吗？我们的社会是突然变得如此乱的吗？国家是突然变弱的吗？全球生态是突然恶化的吗？杰出的企业是突然转弱的吗？”“组织”中缓慢渐变的过程是我们极不易察觉的，即使察觉了，往往“不是为时已晚，就是不知如何有效处理”。书中提出“整体运作”、建立“共同愿景”和形成“团体默契”三种方法，以期改变我们所处的世界。
同时，在文中更能理解什么是“学习”和“修炼”。在我以前的认识里，学习无外乎是“吸收知识，或者是获得信息”；而在这本书里，“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。”这是一个新的观念，因为学习乃是“活出生命的意义”!当然，学习还必须是“终身”贯之的!而关于“修炼”一词。看这本书之前，我以为它谈的无非是个人品德修养问题，如先哲孔子谈修身养性之类。但这里的“修炼”不仅指个人修身养性，还指组织的“修炼”。所以既有第一项修炼“自我超越”，也有第二项修炼“改善心智模式 ”，第三项修炼“建立并同愿景 ”，第四项修炼“团体学习”，第五项修炼“系统思考”。并且，“修炼”（discipline）的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致，而是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。五项“修炼”必须互动、整合，才能“成就学习型组织”。
我们以前也讲“学习”、“修炼”，但只着眼于个体，或者笼统于泛整体，没有什么实效。内容的空洞和形式上的强制使学习成了形式主义的东西，修炼成了“私德”或“公德”，对于个体和集体的培养、塑造常常隔靴搔痒。这种误失让领导者觉得无可奈何。什么是“学习型组织”？作者说就是“让大家在组织内由工作中活出生命的意义”的组织。组织不单是我们“适应与生存”的场所，还应是我们“体悟生命的真义”的地方。我们每个人都能在这样的组织中生活、工作、成长，这样的组织使我们的生命更有意义。同时，我们又在组织中“应用所习得的修炼，去发展所置身组织创造未来的潜能”，进而使我们所在的组织得到更大的发展!这恐怕是我们希望置身于其中的最好的组织
文中的第三章写的是个很有意思的“啤酒游戏”（beer game）。在啤酒游戏中，人们暂时置身在一种很少受到注意、但普遍存在的组织中。它是一个在所有工业国家都有的、负责商品生产与运销的产销系统。这个实验是一个生产和配销单一品牌啤酒的系统。参加游戏的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何决定。他们惟一的目标，是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。这三个主要角色是零售商、批发商和制造商的行销主管。同时，在游戏的进程中，三个主要角色零售商、批发商和制造商的行销主管面对啤酒需要量的突然增加，不约而同地恐慌起来。“危机一再重演”，直至灾难发生!究其原因，作者认为，这就是“系统思考的第一项原理：结构影响行为。”
“系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件、个别的疏失或是个别的个性。我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。” 是的，我们每个人都有类似的体验。由于缺乏系统的认识，我们只看到眼前的事实，并据此作出我们自以为是的行为选择。一般情况下，我们的行为是可取的；可是一但情况发生变化，我们又不知道行为背后的结构，我们所采取的行为变化就容易造成危机，甚至灾难。这种情况，我们在一个本来班风很好的班级突然变得糟糕起来时会遇到，一个好好的单位突然人心涣散时也会遇到。问题的关键是，我们如何把握行为背后的结构？
说到现在，我们不得不提个问题“鱼与熊掌可以兼得吗？”我们已经习惯于否定的答案。这可能是“非系统思考”的结果。有很多两难的问题----严格管理造成学生畏首畏脚，班级死气沉沉，缺乏活力，弹性管理又造成班级纪律松弛，学生肆无忌惮，不受约束；职责不明造成老少爷们齐上阵、眉毛胡子一把抓的混乱局面，职责明晰又造成部门壁垒、各人自扫门前雪，事不关已、高高挂起……——其实之所以会发生这样的问题，乃是由于我们以静态片段的方式来思考，极易以僵硬的二分法来做选择。
组织中管理问题的症结，一方面在于问题中的个体不能“系统思考”，不能用“系统思考”的法则来应对现实中遇到的情况，另一方面则在于管理者不能“系统思考”解决组织系统中存在的问题。
所以，要想解决组织中“鱼与熊掌兼得”的难题，就有必要进行组织设计。要“寻找小而有效的高杠杆解”，是比较困难的。我们要考察系统背后的“结构”而不要只看“事件”本身。要观察变化的全程，而不能以静态方式、进行固定点的思考。在短时间内，我们或许必须在“鱼与熊掌”二者中择一，但是真正的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间以后，两者都能改善、都能得到。
作者在书中告诫：关于如何判断整体，有一个很重要的原则：我们应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界线为出发点。这个原则称为“系统边界原理”（Principle of the system boundary）。
这样的解释也许比较费解。在刚性管理与弹性管理两端都遇到问题的时候，我们不能“不分青红皂白把一头大象分为两半”，而应该寻找“杠杆解位于互动中的位置”。在短时间内，我们或许必须二者择一，一个新班级的管理，可能先要上规矩，要刚性管理，虽然会出现过硬过死的负效应，但上了轨道后，再采用弹性管理， 就可能成就理想境界----“鱼与熊掌兼得”。况且时间可以帮助我们，欲速则不达。这是“第五项修炼的微妙法则”
